OU TOUT EST PERMIS ?
Les évènements internationaux actuels me plongent dans un malaise nauséeux.
Non que je voudrais que la société de 2022 soit plus intelligente ou plus évoluée que celles qui nous ont précédé, que ce soit en 14, 39….
Mais à chaque fois, pour chaque cas, la question lancinante s’impose à moi.
Qu’est ce qui oblige un homme à devenir un acteur d’une barbarie, quelle est la conscience sous-jacente qui lui fait commettre des atrocités ?
A cela on peut opposer le dilemme du combattant qui, dans l’action et un contexte particulier peut se comporter à l’inverse de ses propres valeurs, on peut également y voir une sujétion nécessaire (?) à la hiérarchie militaire.
Cette question m’en fait poser d’autres beaucoup moins mortelles (quoique) et beaucoup plus répandues qui trouvent leurs sièges loin des champs de bataille, au cœur de notre société, entreprises, institutions …. Les questions d’actualité sont intéressantes en cela qu’elle agissent en miroir de nos propres actions.
La problématique posée ici n’est pas d’appuyer sur le bouton d’ouverture de la soute à bombes, seulement de manager une équipe, gérer du personnel selon des objectifs donnés par une chaine hiérarchique qui commence au plus haut par les aspects stratégiques qui se déploieront en actions opérationnelles au fur et à mesure de la descente (cascading) sur le terrain.
En d’autres termes, qu’est ce qui fait qu’un manager devienne harceleur, tyran, persécuteur…
Etant ado, je me rappelle de mon émoi lorsque j’ai visionné le film I comme Icare qui filme notamment la fameuse expérience de Milgram sur la soumission à l’autorité.
https://www.youtube.com/watch?v=0zZSOVvu_6Y
Je sais que celle-ci a été remise en cause dans ses conclusions mais je ne peux m’empêcher de penser que cette soumission à l’autorité serve de paravent dans les comportements managériaux.
Souvent j’ai pensé, en tant que manager, à cette situation où j’avais le bouton sous le doigt : qu’est ce qui me fait agir, qui me pousse à une action contraire à mes valeurs ?
Lorsque la question était trop forte, la tension trop importante, les situations trop nombreuses, je changeais de poste.
Lorsque j’étais managé, je me demandais jusqu’à quelle ‘’valeur’’ les managers pouvaient infliger ‘’une décharge punitive’’ pour que ‘’j’apprenne’’ mieux à atteindre mes objectifs, à donner la bonne réponse. Sans se poser en victime (c’est trop facile), c’est une question récurrente qui s’impose à moi et malgré mon expérience, mes nombreuses années d’activité, je n’ai toujours pas trouvé de réponse satisfaisante.
Un autre axe d’analyse pourrait être évoqué sur cette question.
Comme le dit E Kant, La possession du pouvoir corrompt inévitablement la raison. »
Les effets de manche, les menaces quotidiennes de l’ours russe fait écho à cette citation. On peut aussi la retrouver dans les situations professionnelles. Il est facile (voir tentant) pour les petits chefs de faire usage de leur pouvoir envers les autres, j’en ai de nombreux et douloureux souvenirs personnels.
Sur le site de l’EDHEC Business school, on trouve une excellente définition du petit chef. Je me suis régalé en lisant l’article, reconnaissant à travers les mots des situations vécues ou des personnes croisées lors de mon expérience.
https://online.edhec.edu/fr/blog/syndrome-du-petit-chef/
Les conseils qui s’y rapportent sont intéressants et pertinents…A suivre